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績效管理誤區知多少

管理人網時間:2012-01-13

  注重關鍵指標的考核,考核不僅是對指標、結果的考核,更應該對工作過程工作中的表現行為進行考核,績效考核更多應該是偏向激勵,實施以后應該保持薪金的總體水平沒有大幅變動,績效好的員工的薪金一定比以前高才是成功的績效管理等等,相信讀者對作者的觀點會有很多的認同。

  隨著人在企業中的地位的不斷上升,人力資源管理進一步成為企業管理中的關鍵。績效管理作為整個企業激勵體制的基礎,也當之無愧地成為了人力資源管理的關鍵。但在這個關鍵領域,卻存在著不少的誤區。

  誤區一:績效管理的目的是扣減績效工資

  當績效管理遭遇中國老板時,的確有不少相逢恨晚的場景發生。其中一個版本就是——“啊!我終于遇到你了。我的員工整天說我肆意扣減他們的工資,但有了你,我就能‘科學合理’地扣減他們的工資了。”別以為這只是個笑話。在實際操作中,這樣的情況是屢見不鮮——績效工資的“頂”是觸手可及,而“底”則是深不可測。

  績效管理的目的是在持續提升員工能力水平的基礎上,使其持續地改進績效,從而提升企業的績效。從這個意義上來說,績效管理更多是偏向于激勵性的,它對企業帶來的效益,是來源于整體績效提升而帶來的“開源”功能,而并非克扣員工工資而帶來的“節流”作用。

  誠然,績效管理不能一味地追求激勵,它也要從懲罰中體現一種組織的文化取向。但在獎懲設計時,必須遵循“對等原則”——效績工資“頂”和“底”的設計必須是對等的,如果下不封底,那必須要做到上不封頂。

  另外,在一般情況下,在實施績效管理的前后,應該努力保持薪金的總體水平沒有大幅度的變動,而績效好的員工的薪金一定要比以前高,這樣才能起到激勵作用。

  誤區二:關鍵績效指標確立錯誤

  關鍵績效指標的確立,是企業績效管理的第一步。然而很多企業,從第一步開始就邁錯了。很多企業的關鍵績效指標是憑空想象出來的,好一點的企業則是把著名企業的關鍵績效指標體系“克隆”過來。這就為企業績效管理種下了“苦種”,以后結出來的必然是“苦果”。

  關鍵績效指標確立要視企業具體情況而定。關鍵績效指標中“關鍵”二字對于不同的企業,必然有不同的定義,即使同一企業,在不同的時期,也會有不同的含義。企業在關鍵績效指標的提取工作中必須注意以下兩個方面:

  首先要保證關鍵指標與年度規劃保持一致。如果一個新產品將在本年度推出,并要達到一定的銷售額以實現公司的戰略布局,那么銷售人員的新產品銷售額或新產品銷售比重將是一個關鍵指標,盡管新產品的總體銷售額還只占公司銷售收入的很小一部分。

  第二要保證員工對關鍵績效指標的認同。關鍵績效指標不是定下來了,壓下去,就會達到效果。說到底,指標是一個行為導向的工具。要真正產生行為導向的意義,就必須使員工對指標理解和認同。適當地讓員工參與關鍵績效指標的制定過程,會增加員工對關鍵指標體系的認同度。

  誤區三:過分地追求全面的指標體系

  有些企業為了不遺漏工作,把所有的工作盡可能多的指標都羅列出來,并進行考核或評價。但是這么做,往往事與愿違。指標多了,就必然要降低每個指標的權重,對于那些關鍵績效指標來說是相當危險的。因為,面對如此之多的指標,員工很可能無法照顧到每一項指標,在各項指標上都取得較好的業績。在無法全面完成的情況下,員工很可能會舍棄一、二個實現難度比較大的指標,而這些指標就有可能是關鍵績效指標。

  因此,企業萬萬不可過分地追求全面,應依據20/80原則,對重要的、并且少量的指標進行考核或評價,實現真正的對關鍵績效指標的考核。一般情況下,一個崗位最多不要超過8個指標,每個指標的權重不要小于5%。在大多數企業里,指標不超過5個,每個指標權重不小于10%,可能更具有可操作性。

  誤區四:量化管理的濫用

  很多企業都下了很大力氣來量化各崗位的工作,希望制作出量化程度比較高,甚至是全部量化的績效管理指標體系來。我曾見到過這樣的指標——“文件歸檔率”、“工作流程文件化比率”等等,看起來工作的確是量化了,可是量化了又會怎么樣呢?我們花多少人力、時間來取得這些數據呢?當一個人的工作可能需要8個人去考核或評價,那這套考核體系還符合最基本的經濟規律嗎?

  同時需要注意的是,管理下屬的績效,絕對不只是對指標、對結果的考核,還必須對下屬在開展工作中的行為表現、工作過程進行評價并反饋。過程的評估會更有效地達到績效管理的目的,及時發現問題,改進工作流程,幫助員工提升技能,以持續提高績效。因此,在績效管理中采用一些非量化的指標,不僅可以提高績效管理的可操作性,還能通過績效管理,不斷地提升各層級管理者的領導技能。

  


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